0
- Г-н Миховски, малко са хората у нас, които на 19 г. са седнали на мениджърския стол на фирма с многогодишна история като плевенската „МИР”. Удобен ли е този стол?
- След две години на този стол смятам, че успях да стабилизирам фирмата. Имаме нов персонал, нов инженеринг, управлението е по-различно, структурата е променена. Специализирахме се в производството на шнекове, елеватори, силози и филтри. Правим нестандартно оборудване. Партнираме си основно с големи фирми – стъкларски и циментови заводи, хранително-вкусова промишленост и др. Работим само за българския пазар, но вече започнахме да търсим и контакти на европейските. Предстои ни да внедрим система за управление на качеството по ISO.
Когато поех управлението, във фирмата бяха останали 5-6 души. Сега персоналът ни е от 20 души, но искаме да назначим още хора. Направихме доста реформи и вървим напред.
- Кои от предишните дейности на фирмата отпаднаха като нерентабилни?
- Вече почти не правим детски площадки, защото няма търсене за тях. Цехът за елтабла, който в миналото беше основен за фирмата, е закрит отдавна. Причините са чисто пазарни. Можем да произвеждаме и съоръжения за водноелектрически централи и пречиствателни станции, ако има поръчки за тях.
- Кое беше най-трудното, когато започнахте реформите?
- Най-сериозният проблем беше да създадем добър екип, с който да работим. Дори и сега имам известни трудности в тази насока – и в производството, и в администрацията, и в инженеринга. Висококвалифицирани хора, които да работят качествено, се намират трудно, въпреки голямата безработица. Случвало се е дори да отказваме поръчки, защото нямаме достатъчно опитни специалисти, за да ги изпълним в срок.
- Откъде взехте моделите в управлението и организацията, които използвахте във фирмата? Копирахте чужд опит или търсихте други варианти?
- Ориентирахме се в движение. Опитахме различни варианти и избирахме тези, които работят най-добре при нашите условия. Продължаваме да правим корекции, когато се налага. Сега в управлението на фирмата сме на практика двама души – аз и главният технолог.
- Младият мениджър няма достатъчно практически опит, но и не е обременен с порочните практики, които често съпътстват опита. Това предимство ли е, или недостатък?
- Разбира се, че с моите 21 г. нямам опита на 35-40-годишен специалист. На моята възраст дори се случва хората да ме възприемат в началото с известни резерви – все пак произвеждаме големи машини и съоръжения, отговорно оборудване. Когато започнем съвместна работа обаче, разбират, че могат да ми имат пълно доверие.
- Коя беше първата промяна, която направихте във фирмата?
- Известно време следих как вървят нещата и установих, че първото, което трябва да се промени, е организацията на производствения процес. Направихме някои малки реформи вътре в цеховете. Купихме и допълнителни съоръжения и апарати за производството. Администрацията доскоро беше отделена от цеховете и това ни създаваше известни затруднения – преместихме я в нови помещения.
Засега сериозни технологични промени не сме правили, но смятаме да кандидатстваме по някои от европейските програми, които дават такава възможност.
- Как се справяте финансово?
- Разчитаме основно на собствени средства. Не сме имали и нямаме дългове. Справяме се, без да взимаме банкови кредити. Ние сме фирма за нестандартно оборудване. Не правим някакво серийно производство, за което са необходими по-съвременни технологии.
- Как противодействате на икономическата криза?
- Кризата, естествено, влияе и на нас. Търсим начини да я преодолеем. Обикаляме доста из страната, за да контактуваме очи в очи с клиентите ни. Участваме в наши и международни изложения и панаири. Търсили сме дори контакти с конкурентни фирми с идеята да правим нещо заедно. Така успяваме да се задържим над водата.
- Кое беше най-голямото предизвикателство пред вас, когато поехте управлението на фирмата?
- Да изправя предприятието на крака и да работи стабилно. Не смятам, че съм направил нещо изключително през тези две години, но развитието ни вече е възходящо и се надявам скоро резултатите ни да станат значително по-добри. Можем още сега да увеличим темповете, но има риск да пострада качеството, а ние държим на него.
- Обикновено мениджъри на вашата възраст стават хора, които имат „широк гръб” и могат да разчитат на сериозна подкрепа за добър старт. При вас?
- Подкрепата при мен дойде от моя дядо, който беше предишният управител на фирмата. Той ми се довери и ми помогна много в началото, за което съм му благодарен. Постепенно станах съдружник в ЕООД-то и поех изцяло отговорностите си на управител. Финансов „гръб” нямам. Затова предпочитам да се развиваме постепенно.
С опита, който вече натрупах, смятам, че за да успее, младият мениджър трябва да е амбициозен и упорит и да си харесва работата. Ако си безразличен към онова, което вършиш, колкото и „широк гръб” да имаш, нищо няма да се получи.
Интервю на Ангел Атанасов
Напиши коментар